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其四，汪蔚然才干出众。 武思捷曾跟边学道提过一个名词——大企业病。 所谓大企业病，通常是指当一个企业的员工总数超过一个指标，就会不可避免地衍生出机构臃肿、多重领导、人才流失、缺乏凝聚力等问题。 武思捷给边学道列的“出现大企业病员工数量指标”是2万人。他告诉边学道，其实当一家企业的员工数超过一万人时，管理上就会开始吃力了。 说来说去，核心就一点，对管理者来说，2万员工是个坎儿。 边学道的有道集团，员工人数离2万还有很长一段距离。 可是汪蔚然呢？ 做投资经理出身的霍东风曾经接触过关于“顺风”的资料，资料显示，到2007年年底，“顺风”的员工数已经突破6万人。 6万人！！！ 能管理6万人，能让分散在全国各地的6万基层员工有归属感并认可公司，这需要多么周密的管理制度？ 这需要多么强大的企业文化？ 这需要多么“勤奋”的老板？ …… “顺风”这次祸不单行，给边学道敲了警钟，他第一时间让集团办公室和战略发展部密切关注事态发展。 边学道这么做的目的，是让办公室监控“顺风”方面的危机应对举措，分析上报，内部总结，留待后用。 他深知，危机管理方面的工作，一定要提前做。 危机管理团队一定要提前组建，枕戈待旦。 不然等真出现重大危机，再做什么都晚了。所以务必提前做好各种危机预案和应对演练，以备不时之需。 …… 三天后，一叠材料送到了边学道办公桌上。 看完办公室和战略发展部联合送来的分析资料，边学道决定召开一次集团管理层会议，全体学习讨论，总结别人的麻烦，实现自己的成长。 翌日。 人在国内的有道集团管理层全部飞抵燕京。 在分公司会议室，边学道领着管理层开了一次专题会议——“顺风”危机管理总结会。 会议由傅采宁主持，因为她这个董秘平时还兼着战略发展部的职位。 下午2点，会议开始。 傅采宁打开投影仪，用PPT分析讲解“顺风”这次的危机管理。 今天傅采宁穿了一条白裤子，上身是一件青花瓷花纹衬衫，依旧短发，看上去特别职业干练。 傅采宁开口第一句话是——“顺风这次应对，是一次成功的危机管理案例。” 这时，边学道突然开口：“采宁你说细点，把顺风具体的应对步骤说一下，让大家感受一下他们的处理思路。尽管我们不是做物流的，但很多东西是可以借鉴的。” 傅采宁听了，点了几下鼠标，说：“315晚会上曝光顺风暴力分拣，3月16号顺风只是在企业官网上发了一个简短声明，很显然，顺风不买315晚会的账。” “与应对315曝光形成鲜明反差的是，3月17日凌晨，中湖省湖城市的顺风中转仓库发生火灾，顺风公司的第一波反应举措在6小时内就全部到位。” 6小时…… 坐在会议室里的管理层开始小声交谈。 傅采宁接着说：“我所说的第一波反应举措，包括以下几步——1、顺风中湖区在第一时间将事故汇报给顺风总部，区部管理人员20分钟内赶到火灾现场，迅速组织在场员工抢救尚未被波及的客户财产。2、为了应对此次重大事故，顺风总部迅速成立了应急领导小组，由营运本部总裁任组长，企划总监、客服总监、营运总监、行政总监为小组成员，于17号事发当天由集团副总裁带队，火速赶往中湖省。3、顺风迅速将此事汇报至国家邮政总局备案，同时，由中湖区总经理向中湖省邮政局汇报情况。4、迅速启动位于田禾的一处备用场地，以保证公司的正常运转。所有这些，一共6个小时。” 会议室里只有呼吸声。 丁克栋开口说：“从反应速度看，顺风事前肯定建立了良好应急机制。” 唐琢想了想说：“与那些遭遇危机便不知所措甚至就此一蹶不振的公司比较起来，顺风能够迅速启动危机应对机制，应该是之前就进行过危机管理培训和演练。” 等了几秒，见没人发言了，边学道看着傅采宁说：“你继续。” 傅采宁说：“17日火灾当天上午8时，顺风通过各地的呼叫中心开始向受到影响的寄方、收件方致电，对情况进行说明，作好解释工作。我说明一下，之所以把时间选在8点，是考虑到客户作息时间问题。” “预见到中湖地区可能会有大量咨询电话，为避免客户等待，避免造成误解，顺风及时切换其他地区的呼叫中心，对中湖进行支援，接受客户的咨询。” “此外，中湖区设立了专门的办公室，接待亲临顺风公司的客户，由总经理跟客户进行交流，给予详细解释，对极少数激动情绪的客户进行耐心的安抚。” “其三，为了避免网络上流传的各种不确定的信息误解消费者，客服部门进行了及时的跟贴和解释，争取将不必要的负面影响减少到最小。” “其四，为了缓解广大客户的疑虑，18日顺风向《中湖日报》等权威媒体通告了事件的真相，借助各种媒体向广大消费者申明此次事故系第三方原因造成，顺风同广大客户一样，也是火灾的受害者的客观事实。同时，顺风表示出不诿过事故源头方的姿态，提出了数倍于国家标准的赔偿方案。”